Sut i arwain tîm digidol

Awdur: Abi Handley; Amser Darllen: 9 munud
Mae hwn yn adnodd agored. Mae croeso i chi ei gopïo a'i addasu. Darllenwch y telerau.

Rydych chi angen cyflawni prosiect. Mae gennych chi’r hyfforddiant ardystio ystwyth, y mapiau proses a mil o gardiau wrth gefn. Ond yn bennaf oll, mae gennych chi dîm. Sut ydych chi’n cael y tîm yma i gyflawni?

Nid ydych chi! Rydych yn eu galluogi nhw i wneud.

Syml?

Felly sut ydych chi’n arwain sefydliad digidol llwyddiannus heb fod yn fos ar bawb? Sut ydych chi’n rhannu’r cyfrifoldeb, y gogoniant a’r manteision o gyflawni prosiect digidol teg?

Mae gennym rywfaint o brofiad o gyflawni prosiectau. Mae Outlandish Co-operative, busnes y mae gweithwyr yn berchen arno, yn darparu cynnyrch digidol ar gyfer sefydliadau sydd eisiau newid y byd. Dros ein 10 mlynedd o fodolaeth, rydym wedi dysgu llawer iawn o bethau. Ac rydym wedi dysgu’r pethau yma wrth roi cynnig arnynt. Rydym wedi cymryd ychydig o risgiau pwyllog, wedi bod yn barod i gyfaddef pan fydd pethau ddim yn llwyddiannus, ac wedi newid pethau. O ganlyniad, rydym wedi dysgu sut i weithio fel tîm i sicrhau canlyniadau digidol da.

Dyma ganllaw cyflym iawn i bedwar piler cynnyrch digidol effeithiol:

Strategaeth: sefydlu nod a rennir
Gwneud penderfyniadau: bod yn glir sut y gwneir penderfyniadau
Bod yn agored i ddysgu: ailadrodd a gwella yn hytrach nag gweld bai
Cyfathrebu: gwrando gweithredol ac empathi

Wrth wneud y pethau yma rwyf wedi dysgu bod yr holl bileri yn hanfodol ar gyfer creu tîm (digidol neu beidio) llwyddiannus, ymreolus, sydd yn canolbwyntio ar gyflenwi. A thîm llawer hapusach a bodlon hefyd.

Os ydych chi’n gwneud un peth yn unig: Penderfynwch ar nod gyda’ch gilydd

O safbwynt prosiect, mae’n hanfodol bod pob person yn gwybod yr hyn mae pawb yn ceisio cyflawni. Cytunwch arno gyda’ch gilydd er mwyn datblygu dealltwriaeth gyffredin a chynnil o’r hyn sy’n flaenoriaeth a’r hyn sydd ddim. Dylai’r tîm sy’n trafod ac yn cytuno ar y nod gynnwys y rhanddeiliaid allweddol; y rheolwyr prosiect, y datblygwyr, y dylunwyr, a’r rhanddeiliaid sefydliadol … ac yn bwysicaf oll, y bobl rydych chi’n creu rhywbeth ar eu cyfer – y defnyddwyr. Dewch â phawb at ei gilydd, yr holl bobl y mae angen eu hymrwymiad, gwybodaeth ac arbenigedd – cymaint ag y gallech chi gael mewn ystafell (neu alwad Zoom erbyn hyn.)

Cyfeiriwn at hyn fel Damcaniaeth Newid, ond fersiwn symlach nag y mae nifer o elusennau yn ei defnyddio ar gyfer eu strategaeth gyffredinol.

Rhowch o leiaf cwpl o oriau i gytuno ar ddatganiad. Rwy’n addo i chi bydd yr amser yma’n werthfawr i ymwared ar ragdybiaethau ac unrhyw ddryswch ymhlith y tîm. Gallech hefyd gyfeirio’n ôl at hyn wrth gychwyn sgyrsiau anodd hwyrach ymlaen.

Cytuno ar sut gwneir penderfyniadau (h.y. ble mae’r grym)

Grym yw’r broblem amlwg yn yr ystafell ran amlaf. Mae yno o hyd, yn rhywle, rywsut, ac mae effaith deinameg grym rhwng pobl yn anfesuradwy. Ac o fewn sefydliadau yn enwedig, anaml iawn y byddwn yn sôn amdano hyd yn oed. (Gallwch chi ddweud yr un peth am ganlyniad anghymesur grym, cyfrifoldeb.)

Byddwn yn eich herio chi i ddod â’r broblem yma i’r amlwg ychydig… a gweld beth fydd yn digwydd. Un o’r ffyrdd symlaf o wneud hyn yw sefydlu’n gynnar iawn sut y bydd penderfyniadau’n cael eu gwneud o fewn y tîm. Oes un person yn cael y gair olaf? Ydych chi’n pleidleisio? Ai consensws ydyw? Neu efallai gellir gwneud trwy ‘gydsyniad’.

Mae gwneud penderfyniadau ar sail cydsyniad yn egwyddor sosiocrataidd allweddol a dyma’r broses a ddefnyddir gan Outlandish i wneud pob penderfyniad allweddol yn y sefydliad. Mae’r broses yn rhoi llais i holl aelodau’r tîm a chyfle strwythuredig i gyfrannu at y penderfyniad gyda’r nod o gael y penderfyniad gorau posibl ar yr amser penodol i symud y prosiect ymlaen.

Mae gwneud penderfyniadau ar sail cydsyniad yn ategu methodolegau ystwyth yn hynod o dda – yn enwedig yn y cyfnod cynllunio sbrint. Mae’n cefnogi ac yn hyrwyddo pawb i gael eu clywed. Mae’n cydnabod beth bynnag maen nhw’n teimlo sy’n werthfawr, ac mae’n caniatáu i wahaniaethau gael eu hintegreiddio.

Gallech chi ddefnyddio unrhyw ddull gwneud penderfyniadau sy’n gweddu orau i’r tîm ar sefydliad wrth gwrs. Mae bod yn glir o’r cychwyn cyntaf ar sut y disgwylir i benderfyniadau gael eu gwneud yn dod ag eglurder a strwythur i’r tîm.

Dylid hefyd cofio nad gwneud penderfyniadau yw’r unig ffordd y mae grym yn cael ei weithredu – mae gan Steven Lukes safbwyntiau diddorol am y ‘tri dimensiwn grym’ – grym gwneud penderfyniadau, grym peidio â gwneud penderfyniadau, a grym ideolegol. Yn aml, yr hyn sydd ddim yn cael ei benderfynu (nid yn agored) sydd yn achosi’r problemau mwyaf.

Creu meddylfryd ‘dysgu bob amser’.

Mae egwyddorion sosiocrataidd a methodolegau ystwyth eto yn mynd law yn llaw yma. Gadewch i’ch tîm ailadrodd, a chael rhai pethau’n anghywir, a siarad amdano a meddwl am ffyrdd i wella. Fel hyn, bydd eich tîm yn dysgu ac yn datblygu heb i chi orfod eu tywys, ac rydych chi’n sicr o ddysgu llawer iawn hefyd.

Ôl-weithredu’n aml, ble mae’r tîm cyfan yn cael amser i adlewyrchu ar lwyddiant y sbrint neu gyfnod allweddol. Mae’r rhain yn helpu i godi camau gwelliant syml a sicrhau bod y tîm i gyd yn cael ei glywed: https://www.teamretro.com/retrospectives/mad-sad-glad-retrospective/
Buddsoddi’r amser sydd ei angen i weithredu’r hyn a ddaw o’r ôl-weithredu yma. Nid yw’n ddigon i wneud amser i godi’r hyn gellir ei wella. Mae angen i chi weithredu ar y gwelliannau yma, neu’r un pethau yn codi bob tro. Mae hyn yn ddiflas ac yn wastraff llwyr o amser pawb.
Byw’r brif gyfarwyddeb ystwyth o ddifrif a’i weithredu yn eich cyfarfodydd:

“Waeth beth rydyn ni’n ei ddarganfod, rydym yn deall ac yn wirioneddol credu bod pawb wedi gwneud y gwaith gorau y gallant, o ystyried yr hyn y gwyddant ar y pryd, eu sgiliau a’u galluoedd, yr adnoddau sydd ar gael, a’r sefyllfa wrth law.” – Norm Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review

Cofiwch nad yw sicrwydd a dysgu yn mynd law yn law yn gyfforddus: os yw pobl 100% yn hyderus eu bod yn mynd i gyflawni rhywbeth, gall awgrymu rhai o’r canlynol:

Mae’r person yn gwneud yr union beth yma bob dydd gyda chanlyniadau cyson ac felly’n gallu rhagweld y canlyniad yn rhesymol ac yn hyderus
Nid yw’r nod yn uchelgeisiol
Nid yw’r risgiau a’r cymhlethdod wedi’u hystyried (psst, mae’n debyg mai hwn yw’r un)

Yr un sy’n sail i’r cyfan: Buddsoddwch amser i ddeall eich gilydd a gwrando

Mae pob munud rwyf wedi buddsoddi i gyfathrebu’n effeithiol â phobl wedi talu’n ôl mewn sawl ffordd. Nid siarad â phobl yw cyfathrebu, mae’n ymwneud yn bennaf â gwrando. Os ydych chi’n gwrando’n gywir, byddech yn dechrau deall eich gilydd yn well, a bydd hyn yn annog pobl i gael ffydd ynoch, yn creu didwylledd ac yn meithrin gallu’r tîm i gydweithio’n effeithiol gydag ymreolaeth a rhyddid.

Nid yw’n waith diriaethol, sy’n cael ei yrru gan dasgau nac, hyd yn oed, yn waith mesuradwy. Ond mae’n hynod fuddiol i’r tîm, y prosiect a’r bobl. Bydd buddsoddi’r amser yma cyn unrhyw wrthdaro yn arwain at atal gwrthdaro yn y dyfodol.

Ond beth yw ystyr hyn mewn gwirionedd? Sut ydych chi’n buddsoddi amser i feithrin dealltwriaeth?

Yn gyntaf, peidiwch â neilltuo amser arbennig ar gyfer meithrin dealltwriaeth. Dylai hyn fod yn rhywbeth sydd yn cael ei wneud bob munud o bob dydd. Bydd yr holl egwyddorion uchod yn helpu i gefnogi pobl i wrando a deall ei gilydd. Ond wedyn hefyd:

Cynnal sesiynau adeiladu tîm arbennig (ond nid helfa drysor yn unig) – fel gosod y nod, ond hefyd o bosib, hyfforddiant NVC (cyfathrebu di-drais) neu sesiynau yn ymwneud â deall math o berson.
Gwnewch waith pâr – os oes problemau, neu os oes parau neu grwpiau bach pwysig o fewn y tîm, hwyluswch sgyrsiau gyda nhw
Sylwch ar aelodau tawelach y tîm a holi nhw – ydyn nhw’n teimlo fel eu bod yn cael eu clywed?
Mewn cyfarfodydd, ceisiwch grynhoi’r hyn y mae rhywun wedi’i ddweud yn ôl – gallech wirio eich bod wedi eu clywed yn gywir a hefyd sicrhau bod y person yn gwybod eich bod chi wedi deall. Syml iawn, ychydig yn anodd ar y cychwyn, ond mae’n gweithio ac mae’n anhygoel faint o anghytuno sydd yn gallu dod o gamddealltwriaeth!

Manteision yn erbyn Cost

Mae hyn i gyd yn swnio fel ei fod yn llyncu amser, ac i gychwyn, mae’n cymryd mwy o amser ac ymdrech i sefydlu’r sylfeini yma. Ond gallaf rannu fod y gwaith yn fuddiol. Rwy’n hapusach fel person, yn fwy bodlon ac yn gallu gwneud pethau’n fwy rhydd a hyderus o fewn y timau rwy’n gweithio â nhw. Fel perchennog busnes mae llai o recriwtio a throsiant staff. Ac mae cleientiaid yn (fwy) hapus a phrosiectau’n well.

Nid yw’r egwyddorion yma yn ryw wialen hud gall ddatrys yr holl broblemau’r tîm, ond gallant eich helpu i ddeall y problemau yma a rhoi cyfle i chi weithio trwyddynt a’u gwneud cam yn well. Mae digon o waith ar ôl i’n tîm – byddem wastad yn waith ar y gweill – ac rydym yn dysgu sut i addasu drwy’r adeg

Felly os ydych chi am gymryd camau bach i greu tîm sy’n llai dibynnol arnoch chi – rhowch gynnig ar yr uchod a rhowch wybod i mi pa mor llwyddiannus oedd hyn.

Mae Abi yn aelod o Outlandish Co-operative ers 10 mlynedd. Mae’n gweithio ar lawer o brosiectau yn Outlandish o gynhyrchion data cymhleth i gynllunio a chyflwyno gweithdai yn ogystal â goruchwylio cyllid mewnol a datblygu pobl. Cynt roedd yn gweithio i’r BBC ble bu’n datblygu prosiectau dysgu digidol ar gyfer BBC Learning a gweithio ar strategaeth cyfryngau cymdeithasol cychwynnol BBC World Service.

‍Y gweithwyr sydd yn berchen ar Outlandish Co-operative ac maent wedi bod yn cyflwyno prosiectau digidol i sefydliadau gyda chenhadaeth gymdeithasol ers 10 mlynedd. Cychwynnom gan ein bod yn teimlo’n rhwystredig yn gweithio mewn sefydliadau mawr (da ar y cyfan) a oedd yn aneffeithlon, yn araf i arloesi ac yn amhendant. Credom y gallem weithio’n gyflymach, yn well ac yn decach ein hunain. O’r cychwyn cyntaf, gwyddom nad oeddem eisiau tyfu i fod yn asiantaeth enfawr a oedd yn gwneud elw. Roeddem am gael ein talu’n deg am ein gwaith ac eisiau adeiladu pethau da, a ddim eisiau bod yn Brif Weithredwyr, Prif Swyddogion Technoleg, na Chyfranddalwyr (dim bwriad pechu neb). A dyna’n union y gwnaethom.

‍

Llun gan Josh Calabrese ar Unsplash

Wedi'i gomisiynu gan Catalyst